Инженерный консалтинг – это наш бизнес и в нем мы успешны. Когда в эксплуатацию сдается конкретный станок, ясно, что процесс этот завершается актом приемки. А как зафиксировать переход предприятия на новую технологию? По каким критериям можно сделать вывод, что построено производство нового уровня? Как сделать этот неконтролируемый, хаотичный и весьма рискованный переход управляемым? Как повысить коэффициент полезного действия инвестиций? Какие продукты могут быть созданы на базе новых технологий и ключевых компетенций? На эти и многие другие непростые вопросы пытаются найти ответ инженерные консультанты вместе со специалистами предприятий-клиентов.
Перестройка промышленного предприятия существенно отличается от перестройки, к примеру, в торговле или в сфере услуг в силу целого ряда факторов:
- Очень высокой стоимости основных фондов.
- Потребности в крупных инвестициях.
- Длительных циклов, низкой оборачиваемости средств.
- Высоких рисков преобразований.
- Очень высокой цены ошибок.
- Кадровых проблем (трудно найти и удержать хороших специалистов, а подготовка новых требует длительного времени).
Значит, риски должны быть осознаны и минимизированы, а решения хорошо проработаны. Инновации ради инноваций никому не нужны. Инновации нужно сделать:
- Нацеленными на бизнес-результат.
- Управляемыми.
- Технологичными (тогда можно будет рассчитывать на повторяемость).
- Необратимыми (иначе после ухода консультантов все быстро вернется на круги своя).
Компания 3M ввела в оборот прекрасное определение: «Исследование – это превращение денег в знание. Инновации – это превращение знаний в деньги».
Инженерный консалтинг организует на предприятии процесс: исследования –> инновации –> исследования штрих –> инновации штрих и далее в том же духе, диалектично сочетая проблемы устойчивости функционирования и необходимости развития.
Какой смысл в действующих сегодня под флагом борьбы с коррупцией (что, впрочем, совершенно не мешает коррупции процветать) аукционных и тендерных механизмах? Они «заточены» исключительно на критерий дешевизны технологического оборудования и не учитывают весьма негативные рыночные последствия этой дешевизны для предприятий(вспомним народную мудрость – «дорого да мило, дешево да гнило»).
Фактически те же тендеры стали тормозом реальных инноваций, активно содействующим консервации устаревшего технологического уровня. Тактические риски, конечно, снижаются, но какой ценой? Под девизом быстрого внедрения нового оборудования реализуется экстенсивный путь развития, без оптимизации и переосмысления процессов. Не хватит оборудования – купим еще. «Пуль не считая, глаз не смыкая».
Можно ли оставить все как есть? Конечно, нет. Стремительно стареющее и изношенное оборудование, устаревшие технологии неизбежно вызывают рост эксплуатационных расходов. Менеджеры превращаются в специалистов по постоянному «тушению пожаров». Эксплуатация «давит» инновации или в ближайшем будущем собирается их раздавить (в энергетике есть такое понятие «крест Чубайса», или «крест эксплуатации»), не оставляя бизнесу достаточных ресурсов для развития.
Нормальное производственное предприятие имеет обычно достаточно опытных и квалифицированных эксплуатационщиков. А вот опыта развития, изменений, преобразований (тем более кардинальных) у большинства этих людей, как правило, нет. Многие промышленные предприятия обладают сложившейся корпоративной культурой, которая всеми силами и на всех уровнях защищает сложившуюся ситуацию и отвергает чужеродные элементы (будь то новые технологии или сторонние специалисты).
Да и существующая система мотивации и оплаты труда, мягко говоря, не подталкивает к переменам, связанным с переходом на принципиально новое оборудование, программы, технологии. Инженерный консалтинг как методология рассматривает противоречие между местными эксплуатационщиками и пришлыми консультантами, экспертами как объективное и серьезное и старается ослабить, «снять» его, сформулировав общие интересы, на самом первом этапе сотрудничества, этапе экспериментального проекта.
Для преодоления негативных существующих тенденций нужны:
- стратеги в высших эшелонах управления, способные заблаговременно разглядеть наступление «креста» эксплуатации и проявить волю для запуска процесса изменений;
- «истории успеха», которые позволили бы нащупать эффективный выход из положения;
- методология достижения этого успеха (процесс в данном случае не менее важен, чем результат – успех нужно научиться повторять);
- специалисты-консультанты, владеющие этой методологией и готовые адаптировать ее к конкретной продукции, предприятию, отрасли.
В те годы, когда создавалась и апробировалась методология инженерного консалтинга, мы исходили из «четырехэтажной» модели предприятия:
- стратегия и маркетинг;
- оперативное руководство, управление жизненным циклом изделий и производства в целом;
- конструкторско-технологическая подготовка производства;
- собственно производство.
Мы считали, что главная проблема – в их несоответствии и несогласованности этих «этажей» между собой, их разбалансированности. Соответственно, полагали, что процесс изменений можно начинать с любого«этажа».
В «Основах инженерного консалтинга» мы исходили из предположений, что:
- внешнюю среду можно условно считать стабильной, а утвержденную производственную программу – неизменной;
- деформации «пирамиды» производственного предприятия ( «много идей – мало станков» или «мало идей – много станков») не нарушают его целостности как системы.
Однако опыт многих реальных проектов показал весьма ограниченную сферу применения этих гипотез. Сегодня идет уточнение понятийного поля инженерного консалтинга. Внешняя среда оказалась значительно более динамичной и агрессивной, чем мы считали вначале, и противоречия внутри самого производственного предприятия оказались более серьезными. Чаще можно говорить не о деформации пропорций «пирамиды» предприятия, а о нарушении целостности этой пирамиды. Значит, и лечение надо выбирать более серьезное.
Мало устранить деформации на существующем уровне развития, нужно прежде всего восстановить целостность производственного предприятия как системы (или части более крупной надсистемы) и обеспечить управляемый переход на новый уровень развития в соответствии с вызовами внешней среды.
Соответственно, изменился не только объект (нередко приходится рассматривать надсистемы, выходящие за границы не только производства, но и предприятия), расширились функции и инструментарий инженерного консалтинга. Если раньше сроки, качество, затраты мы привязывали к конкретной детали, компоненте, изделию, то есть они имели сугубо производственную природу, сейчас пришли к выводу, что они могут быть привязаны ко всему, что каким-то образом влияет на бизнес-результат. Например, сокращение производственных площадей при повышении объемов производства или перенос производства из центра города в пригород способствует существенному снижению себестоимости изделий и, как следствие, повышению их рыночной конкурентоспособности.
Оказывается, нередко выгодно создавать производство с низкой плановой загрузкой оборудования. Прежде всего, это касается случаев, когда из корпоративных или бизнес-целей нужно поддерживать высочайшую готовность к быстрому исполнению любого заказа. Ключевой момент – разнообразие возможных критериев. Непросто перейти от вроде бы привычного и естественного «обеспечить максимальную загрузку людей и оборудования» – к другому «обеспечить максимальную боеготовность»(никто же не требует от пожарников постоянной загрузки!).
В качестве примера приведем ремонтные предприятия (а их в России много), обеспечивающие запасными частями основное технологическое оборудование, на котором, собственно, и зарабатывается прибыль. Для них традиционный подход, требующий высокой степени загрузки оборудования, приводит к поиску любых сторонних заказов. А пришедший затем заказ на срочное изготовление запчасти для основного технологического оборудования выполняется медленно, ждет своей очереди на загруженном «под завязку» оборудовании. В результате на сторонних заказах зарабатываются копейки, а собственное производство за время простоя теряет «длинные» рубли.
Можно ли ничего не менять в системе? Опасно. Застой хорош тем, что сохраняет целостность системы, но под напором внешней среды она становится слишком уязвимой, подверженной едва ли не любым«порывам ветра» и может рухнуть практически в одночасье. Развитие дает шанс на выживание, а то и (в случае управляемого развития) на процветание, но неизбежно нарушает целостность системы. Восстановить ее как раз и призван инженерный консалтинг.
Верхним этажам «пирамиды» производственного предприятия не позавидуешь. Отрываясь от внешней среды, они обрекают предприятие на постепенное вымирание – рынок быстро переориентируется на конкурентов, отечественных или зарубежных. Отрываясь от нижних этажей, подготовки производства, они превращаются в мечтателей, посредников, спекулянтов – кого угодно, но только не людей, способных выполнить задание рынка. И в том, и в другом случае положение незавидное.
Важно ведь не только то, что думают большие начальники, но и то, чем они на самом деле обладают. Верхние этажи управления рапортуют правительству и клиентам о готовности к выполнению любых задач ( «мы рождены, чтоб сказку сделать былью»), а что делается в цехах и на участках, какова там степень готовности к решению задач сегодняшнего и тем более завтрашнего дня? Верхи хотят соответствовать рыночным требованиям, а низы не могут. Руководство не может сказать клиентам «нет» (внешняя среда такие ответы не прощает) и уже побаивается говорить «да» ( «тылы» могут не справиться). Отсюда прямой путь к имитации управления, очковтирательству, обману и самообману.
Рассматривая предприятие как систему, легко обнаружить, что составляющие подсистемы имеют разные и противоречивые по отношению друг к другу цели и устремления (не говоря уже о неизбежных задержках и запаздываниях).
Производство, несомненно, предпочтет иметь узкую номенклатуру изделий и большой объем их производства, чтобы сократить число переналадок станочного парка при переходе с одного изделия на другое. Такая политика должна вести к накоплению больших запасов готовой продукции малой номенклатуры.
Коммерческому отделу хочется, чтобы на складе было много разных типов изделий с тем, чтобы можно было гарантировать быструю поставку любого изделия. Финансисты ратуют за снижение общего уровня запасов, чтобы деньги не «замораживать». Кадровиков интересует постоянный уровень загрузки производства, чтобы не приходилось постоянно нанимать новых или временных рабочих на короткие периоды повышенной загрузки (увольнять сложнее, чем принимать).
Достигнуть общих целей организации можно, лишь поняв и оценив взаимодействие всех ее подсистем. Не случайно Джордж Вейссман, президент компании «Филипп Морис», не то в шутку, не то всерьез заявилкак-то , что его роль в компании – это роль смазчика. Рост производительности труда локальных участков без их эффективной управленческой синхронизации ведет только к росту объемов незавершенного производства и, следовательно, к снижению прибыльности всего бизнеса.
Стремление постоянно загружать все ресурсы – тоже не рецепт для эффективного производства. Наоборот, чтобы достигнуть эффективного производства, должна быть отменена локальная оптимизация. Какой смысл полностью использовать ресурсы в нестабильных производственных средах в условиях неравномерной загрузки производства заказами?
Жесткий план для каждого рабочего места – это не метод управления, это метод имитации управления, вариант очковтирательства или обмана самих себя.
Реальность полна неожиданностей и неопределенностей, действует масса случайных факторов, поэтому важно знать, что делать каждому работнику в случае сбоев, отклонений от первоначального плана. Когда на каждом рабочем месте человек действует, исходя из каких-то своих приоритетов или собственной выгоды, разве можно на сборке достичь планового конечного результата, когда там «скапливаются» все отклонения и конфликты?
Сложная система, особенно разрастающаяся, постоянно испытывает нарушения и потрясения. Вопрос – как справляться с ними. Можно, конечно, положиться на принцип избыточности: резервное оборудование, запасные мощности, избыточный персонал, дополнительные поставщики. Но такая безопасность явно снизит конкурентоспособность цены. Кроме того, само наличие избыточности не подталкивает компанию к более эффективным и нестандартным решениям.
Системная стабильность должна поддерживаться без ухудшения уровня себестоимости, качества и разнообразия продукции, но это невозможно, если система упростилась до глупости и раздулась от избыточности.
Это возможно, если система хорошо видит и решает проблемы не только в малых масштабах, как высокоэффективная иммунная система, но также и в крупных масштабах, и сама восстанавливается даже после серьезных повреждений. Для такой организации реагирование на кризисы не являетсячем-то уникальным – потому что происходит постоянно.
Именно способ управления неопределенностями, ожиданиями и неожиданностями, способность к адекватному реагированию, а еще лучше – проактивные действия и отличает быстродействующие организации от их преследователей, оказываясь источником постоянного конкурентного преимущества.
Методология инженерного консалтинга – это не тактическое оружие, нацеленное на быстрое решение оперативных проблем. Она достаточно трудоемка, и потому должна ориентироваться на стратегические цели предприятия, на 5-7-летние (если есть возможности, то и на 10-летние) горизонты. За два года, особенно на крупном предприятии, невозможно ни придумать, ни освоить ничего действительно инновационного. Значит, просто будут ремонтироваться существующие мощности по варианту «авось обойдется».
Если накладные расходы на предприятии составляют 600% или 1000% (а подобных примеров, к сожалению, более чем достаточно), начинать перестройку следует не с технологических инноваций, а с наведения элементарного порядка, то бишь с резкого сокращения избыточной, ненужной, «заевшейся» надстройки над производством.
Инженерный консалтинг – гибкая стратегическая оболочка, в которую можно встраивать разнообразное оборудование, программы, технологии организации производства. Инженерный консалтинг создает модель инновационного технологического процесса и показывает ее эффективность с точки зрения выбранного критерия.
Инженерный консалтинг – это поэтапное управление инновационным процессом, его технологическими, экономическими, психологическими, организационными моментами. Вторая его функция – это шлюзование, балансировка, гармонизация нового операционного уровня с новым стратегическим.
Инженерный консалтинг – это открытая система. Интегратор, который (по выражению бывшего главы IBM Л. Герстнера) «способен помочь в формировании видения, проектировании и реализации сквозного решения».
Это системный интегратор, который, имея собственный инструментарий, не вступает в противоречие с иными теориями и методологиями, инструментами и практиками, а выбирает наиболее подходящие из них для конкретной ситуации у конкретного заказчика. Он комбинирует эти инструменты, помогает сформулировать цели и критерии, расставляет приоритеты, пытаясь снизить риски и обуздать неопределенность.
Управленческое консультирование занимается общими вопросами – видением, целеполаганием, вариантами стратегического развития ( «мне сверху видно все, ты так и знай»), оптимизацией на уровне изделия в целом. Единица наблюдения для него – завод или цех, в лучшем случае – производственный участок. До конкретного станка и детали оно со своим«телескопом» не добирается, не тот масштаб.
Всеобщий менеджмент качества TQM, естественно, «заточен» на качество продукции, бережливое производство Lean Production – на борьбу с затратами, теория ограничений TOC – на управление сроками, циклами производства.
Теория ограничений, кстати, рекомендует плановую, расчетную нагрузку оборудования держать в диапазоне 0,5-0,6, тогда можно будет гарантировать, что на выходе в итоге будет все в порядке. Поскольку ошибки, сбои, проблемы и неопределенности в реальном производстве неизбежны, ситуация не должна быть зажата намертво, надо предусмотреть определенные степени свободы, оставить пространство для маневра.
Все это важные и нужные инструменты, надо только определить (в ходе проектов, а не умозрительным путем – в этом прелесть проектного подхода!), какой из них, в какой момент и как следует применять, а каким можно только навредить. Так, одно и то же снадобье в одной ситуации и в одних пропорциях играет роль лекарства, в других – яда.
Собственные методы инженерного консалтинга, в частности, включают в себя:
- Разнообразные виды и способы моделирования – от отдельных деталей до производства в целом.
- Экспертное нормирование новых производственных процессов.
- Мощную информационную поддержку производственного процесса.
- Использование интеллектуальных функций современного оборудования, посредством которых можно влиять на качество изготовления деталей не только через управляющие программы обработки, но и через развитые средства обратной связи с объектом обработки.
- Методы управления жизненным циклом изделий.
Важно подчеркнуть, что инженерный консалтинг захватывает тот уровень, до которого обычно не добираются другие методологии – уровень конкретных деталей и компонентов. Поэтому здесь важны не только глобальные вопросы, но и маршруты изготовления, точный подбор оборудования, выбор оптимальных режимов обработки и т.п.
Системно-динамические модели рассматривают возможные сценарии будущего поведения и помогают ответить на вопрос «А что, если…».
Бывают случаи, когда инженерно-консалтинговая фирма рекомендует клиентам передать производство отдельных деталей или компонентов на аутсорсинг, а бывает и наоборот – когда рекомендуется вернуться к собственному производству таких деталей.
Решение это связано с развитостью или неразвитостью того или иного сегмента рынка, тем более что аутсорсинг в России еще как следует не устоялся и некоторые аутсорсеры вполне могут позволить себе регулярно повышать цены, срывать сроки поставки и т.п.
Не стоит гнаться за модой, надо регулярно моделировать (комплексно, а не только с чисто технической, инженерной точки зрения!) конкретную ситуацию и оценивать риски и экономическую целесообразность того или иного решения.
Таким образом, «умное производство» понимается нами теперь как саморегулируемая и саморазвивающаяся человеко-машинная производственная система, призванная обеспечить в динамично изменяющейся внешней среде:
- Конкурентоспособное качество продукции.
- Сроки, устраивающие клиентов.
- Себестоимость, позволяющую успешно конкурировать на рынке, и нацеленная на устойчивое достижение максимально возможного в конкретных рыночных условиях бизнес-результата (экономической ренты, доли рынка, прибыли или каких-то иных показателей, важных для целеполагателей, собственников).
Система «трех проектов»: экспериментального (ЭП), внедрения (ПВ), индустриального (ИП) – это правила управления человеко-машинной системой. А «сроки», «качество», «затраты» – рычаги управления умным производством.
Образование, управленческое в том числе, – это не умение твердо отстаивать свою «единственно правильную» точку зрения, а способность органически включать в себя новые взгляды, совершенствуясь в таланте видеть мир как целое.
Твердая методологическая основа (инженерный консалтинг и его инструментарий, управленческое консультирование, теория ограничений, бережливое производство и т.п.) не отменяет творчества при реализации конкретных проектов, а, напротив, создает возможности для проявления творческого подхода, разработки и внедрения оригинальных и эффективных решений. Проекты становятся все более индивидуальными – потому что уникальны цели, ситуации, восприятие конкретных людей.
